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Liderança
ABC da Liderança no cotidiano
01 de abril de 2009
A – ATUAÇÃO
O âmbito de atuação da gerência permeia toda a organização. As decisões tomadas junto à sua equipe afetam o resultado global, de forma positiva ou negativa.
B – BOTÕES DE ARRANQUE
Ao assumir a função gerencial, o profissional estará alavancando uma série de competências essenciais que, colocadas a serviço da organização, tornar-se-ão sua base profissional.
C – COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS
Capacidade para planejar, organizar, coordenar, monitorar e controlar processos constituem as competências essenciais para os novos líderes.
D – DELEGAÇÃO
É o ato de transferir para os colaboradores a responsabilidade pelo desempenho de uma tarefa. Cabe ao gerente, verificar se a pessoa que vai executá-la possui as competências para tal, orientar e acompanhar resultados, de forma a garantir que a tarefa seja realizada com efetividade.
F – FUNÇÃO
Gerenciar é obter algum tipo de resultado através do esforço da equipe. Há uma diferença fundamental no trabalho operacional e o gerencial. Enquanto no primeiro existe a responsabilidade pela execução, na função gerencial a responsabilidade maior é auxiliar a equipe a trabalhar com mais eficácia, provendo a mesma dos recursos necessários ao atingimento de resultados.
G – GERENCIA DE REUNIÕES
As reuniões são ferramentas que precisam ser bem administradas. Devem conter:
• Pauta: indicando objetivos, quem participa, horário de início e término e temas a serem discutidos. A pauta deve ser conhecida pelos participantes antes da realização da reunião.
• Memória: registro das decisões tomadas e responsabilidades pelas mesmas.
H - HORÁRIOS
O gerente que faz hora extra, passa o fim de semana resolvendo problemas de trabalho e só atua em seu papel profissional já não é bem visto pelas organizações. Tal comportamento indica dificuldades pessoais com o planejamento e nível insuficiente de qualidade de vida. Atenção à administração do tempo!
I – INJEÇÃO DE ÂNIMO
Não estamos difundindo a idéia do gerente como um super homem, porém é ele o responsável pela energização de sua equipe. Ao assumir o cargo, ele também assume os encargos.
J - JUSTIÇA
Cabe ao gerente definir quem merece promoções, distinções e qualquer tipo de bônus em vigor na empresa. Da mesma forma, oferecer feedback de realinhamento de posturas é de responsabilidade gerencial. Usar de ponderação, bom senso, ética e justiça é fundamental.
L – LIDERANDO PESSOAS
Coisas devem ser gerenciadas e pessoas lideradas. Aliada às práticas efetivas de gerenciamento, a habilidade em liderar pessoas faz parte da cartilha gerencial. Por ser o elo de ligação entre a alta direção e os colaboradores, precisa ouvir, orientar e informar, mantendo um clima de trabalho positivo, onde as pessoas se sintam respeitadas e qualificadas.
M – METAS
Passos para a definição de metas, segundo Peter Cusins:
• Assegure clareza em todas as metas gerais de seu departamento/setor.
• Delimite metas individuais.
• Discuta e negocie as metas com as pessoas envolvidas.
• Descreva cada meta em termos de ação (o que cada um deve fazer), resultados (o que se espera ao final das ações) e padrões (o que será avaliado)
N – NEGOCIAÇÃO
Uma das competências exigidas na função gerencial é a negociação. A todo momento as oportunidades surgem e devem ser aproveitas. Ao contrário do que pensam algumas pessoas, a negociação não está presente somente quando estão envolvidos valores financeiros. O cotidiano é feito de diversos espaços negociais que, se bem aproveitados, contribuem para as boas relações profissionais e interpessoais.
O – ORIENTAÇÃO
Sempre que um novo empreendimento for lançado (ou um novo empregado for contratado):
• Certifique-se de que as pessoas possuem as informações necessárias para desenvolver o trabalho.
• Informe o tempo necessário para demonstrar resultados.
• Aborde cada questão relevante ao contexto, reforçando a compreensão global.
• Peça feedback e verifique se há dúvidas.
• Coloque-se disponível para auxiliar e reorientar, caso haja necessidade.
P – PLANEJAMENTO
Os itens básicos do planejamento:
• Traçar objetivos (onde quero chegar).
• Definir metas (transformar os objetivos em ações quantificáveis que respondam às perguntas: Quanto? Quando? Com quê? ).
• Criar instrumentos de acompanhamento de metas.
• Verificar resultados.
Q – QUALIDADE
Garantir a qualidade dos produtos e serviços, bem como um ambiente favorável a tal, faz parte da rotina gerencial. Adotar a filosofia KAIZEN (melhorar sempre) e usar as ferramentas e metodologias voltadas para a qualidade total dão o tom de efetividade às ações do cotidiano.
R – RESULTADOS
O foco das ações gerenciais deve estar nos resultados e não nas pequenas tarefas e atividades do dia a dia.
S – SENSIBILIDADE
Agir com sensibilidade na identificação e administração de conflitos torna o gerente um ponto de referência para sua equipe. O conflito geralmente surge quando contratos são quebrados. Logo, é necessário manter uma boa comunicação e ações coerentes com os tratos (formais ou informais).
T – TRATOS
Os tratos são pequenas negociações informais ou formais, onde gerente e colaboradores ajustam suas necessidades às necessidades organizacionais, de forma que não afetem os resultados de trabalho.
U – URGÊNCIA
O tempo não para. O gerente precisa acompanhar a velocidade das mudanças, agindo com flexibilidade e ajudando sua empresa a fazer o diferencial. A lei do marketing – o primeiro é sempre lembrado – orienta o gerente no processo de inovação.
V – VISÃO DE FUTURO
O gerente precisa manter um pé no presente e outro nas tendências que poderão influenciar o futuro da empresa na qual atua. Cabe a ele buscar formas de ampliar sua percepção e buscar informações que o auxiliem na leitura dos diversos ambientes que fazem interface com o seu trabalho.
Z – ZIPANDO O ABECEDÁRIO
Uma forma de trilhar os caminhos da gerência é zipar as dicas acima e colocá-las em prática.
Maria Rita Gramigna
Portal do Marketing
http://www.portaldomarketing.com.br/Artigos/ABC_da_Lideranca_no_Cotidiano.htm
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